Стратегія – це більше про розвиток, ніж про знищення. Вона може бути агресивною, але її вища мета – забезпечити успіх і розвиток власної системи. Чим сильніше стратегічне мислення – тим більше можливостей розкрити і закріпити свої сильні сторони. Розум без стратегічного мислення ніколи не досягне дійсно великих вершин. Тому, основою стратегічного мислення завжди є допитливість, намагання зрозуміти природу речей, а не просто прийняти її такою, яка вона є. Здатність до когнітивної гнучкості – ключовий навик стратега. Щоб стати стратегом треба науково досліджувати стратегію, застосовувати її принципи на практиці і вчити стратегії інших – тільки тоді з’явиться основа для розвитку стратегічного мислення. Звідси, стратегом може стати тільки зріла самодостатня людина з життєвим та професійним досвідом, грунтовною освітою та широкою ерудицією. Такий багаж допоможе стратегу уникати найбільшої небезпеки для нього – передбачуваності його стратегії і головного задуму. Зазвичай вибір стратегії диктується індивідуальними вподобаннями стратега і загальною ситуацією. Головна відмінність стратега від тактика – здатність всебічно вивчати ситуацію й ухвалювати рішення на основі результатів аналізу і глибокого опрацювання аналітики. Але поки ви не усвідомите, що будь-яка аналітика завжди обслуговує чиїсь інтереси, ви будете далекі від стратегії. Стратегію також часто ототожнюють з певним обманом чи хитрістю для досягнення «перемоги» над «супротивником». Але в парадигмах мислення другого порядку в основі стратегії лежить принцип нетотальної перемоги, win-win, і пошук форми співіснування з «противником» – сьогодні це мейнстрім стратегічної думки. Тож використовуйте стратегію не так для перемоги, як для розвитку –  досягайте успіху, не завдаючи шкоди іншим!  

Проблеми – це не відхилення від норми, а швидше система раннього попередження про непередбачувані наслідки твого нинішнього рівня розвитку. Я завжди намагаюся обирати проекти трохи складніші за мій типовий професійний досвід. Колись почув фразу «Якщо ти знаходишся у кімнаті, де тобі все зрозуміло, то ти точно знаходишся не в тій кімнаті». Відтоді я взяв собі «складні проекти» за базовий фактор професійного та особистого розвитку, бо, переконаний, постійно має бути певна точка для росту. Це завжди виклик для мене, зона мого найближчого розвитку, і я свідомо сам обираю її. Великий парадокс в тому, що ми зазнаємо невдачі частіше не тому, що не в змозі вирішити проблему, а тому що намагаємося вирішити не ту проблему. Нас довго і багато вчили вирішувати проблеми, але мало хто вчив правильно визначати їх, і майже ніхто не вчив передбачати і уникати їх. Тому часто вся наша так звана завзятість у вирішенні проблем – це боротьба з вітряними млинами, безнадійна справа. Бо реальну проблему можна вирішити, але надуману – ніколи. Твої проблеми – це завжди індикатор рівня твого розвитку. Якщо ти не розумієш людину навпроти, то ти просто ще не доріс до розуміння цього світогляду. Все, що нарівні чи нижче твого розвитку, ти не можеш не розуміти: ти можеш це не приймати, тобі може це не подобатися, але ти точно розумієш про що ця людина чи організація. І треба бути максимально чесним з собою та мати велику силу волі, щоб не підмінювати реальність фантазією. При цьому люди та організації не діляться на кращих чи гірших – просто на твоєму шляху розвитку це або твоє, або не твоє. Я вважаю, що розвиток – це завжди про твоє ставлення до проблем і здатність робити вибір. Кожне наше вирішення проблем має бути не зі страху, не з жертовності, а з позиції свідомого вибору і готовності нести відповідальність за його наслідки. На шляху розвитку проблеми не побічний фактор, а його базовий елемент. Тому варто постійно напрацьовувати ефективний механізм взаємодії з ними, розуміти циклічність і причинно-наслідковий зв’язок. Це актуально як для особистого життя, так і для професійної діяльності.

Організаційна культура їсть стратегію на сніданок, операційну ефективність на обід, а все інше – на вечерю. Компанія може мати круту стратегію і команду топфахівців, але якщо в середині немає довіри, ефективної комунікації, простору для ідей і розвитку, то жодна система мотивації не спрацює. Тут починаються конфлікти, зриваються дедлайни і компанія втрачає прибуток. При цьому люди вигорають, а сильні ідеї тонуть у безкінечних узгодженнях. І майже ніколи проблема не в hard skills і не в професійній кваліфікації – проблема в м’яких навичках: у лідерстві, комунікації, зворотному зв’язку, вмінні домовлятися та тримати фокус у період змін. Тому я завжди акцентую увагу клієнтам, що для реалізації суперстратегії потрібна організаційна суперкультура. В основі такої оргкультури закладені націленість на розвиток та принципи організації, що самонавчається – особиста майстерність, культура діалогу, єдність поглядів, колективне навчання та системне мислення. Сьогодні організаціям надзвичайно потрібні фахівці, які вміють системно розвивати такі soft skills у людях і командах, вибудовувати цей процес безперервним. Побудову ефективної оргкультури варто розпочати з фундаменту – з формулювання базової системи організації. І перше, на що звертаємо увагу – це чітке визначення своєї місії, свого бачення майбутнього та фундаментальних цінностей, на яких грунтуватиметься вся діяльність організації. А далі варто обрати методологію, яка визначатиме безпосередній формат втілення напрацьованої моделі в реальне життя. «Щоб ти не робив, але з персикового зернятка виросте тільки персикове дерево. Ти можеш хотіти, щоб виросла вишня чи яблуня, але виросте персик…». Тож варто доволі відповідально віднестися до того, що ви закладаєте в організаційну культуру і наскільки це корелюється з результатами, які ви хочете отримати. Даний системний підхід актуальний як для організацій, так і для окремих особистостей. Сильні стратегії без сильних оргкультур не злітають!

Останніми роками відколи в роботі над проектами почав активніше використовувати системний підхід, помітив тренд на запит від керівників/власників проектів пройтися системним аналізом і по їх особистим стратегіям. І в більшості випадків проблемною точкою і фактором, через який пробуксовує персональна стратегія є відсутність чітко сформованої базової системи особистості. Базова система особистості – це усвідомлений штучно створений інтелектуальний конструкт з філософії і методології, який становить сукупність цінностей, принципів, шаблонів поведінки та методів обробки інформації з навколишнього середовища, посилює таланти і не суперечить фізіології людини. Базова система визначає рівень нашого пізнання, логіку мислення і глибину думки, а також здатність людини до незалежного мислення, і прояву цього всього в практичній діяльності. Це дуже наближене до того, що ми в повсякденні називаємо світоглядом, але з ключовою різницею в тому, що ми його конструюємо свідомо, а не як пасивне сприйняття впливу оточення. Я вважаю, що людина без базової системи – це листок, відданий на волю вітру, де «вітер» – це горезвісна громадська думка (думка тих, кого не питали; прості відповіді на складні питання; «успішний успіх» і «щасливе життя» з соцмереж etc). Таку людину кидає то в одну, то в іншу крайність, з нею практично неможливо про щось домовитись, а раніше домовлене обов’язково буде знехтуване під впливом «вітру». Такі люди на керівних посадах – прихована проблема для організацій, і все настільки гарно упаковано під зразковість, що не так легко відразу розпізнати суть. Тож треба ретельно аналізувати і регулярно підсвічувати, і якщо є розуміння, потенціал і бажання змінюватись – працюємо, нема – прощаємось. Професійна діяльність і мислення будуть приносити дійсно відчутні результати тільки тоді, коли ви сформували власну базову систему, а не живете в системі координат інших. При цьому нема правильних чи неправильних базових систем – створена система або задовольняє запит її творця на даний момент і робить його життя кращим, або ні. Якщо все ок – удосконалюємо, якщо ні – «переписуємо». І завжди треба шукати баланс між адекватністю побудованої системи і еластичністю своїх дій – «карта» має максимально наближено відповідати «території», бо інакше просто потонете в своїх ілюзіях та фантазіях, які не мають нічого спільного з реальністю.

Звикання – перша яскрава ознака деградації цілей: особливо якщо те, що раніше вважалось нестерпним, тепер розглядається як допустиме. Постановка цілей – ефективний інструмент для структурування життя, зниження тривожності, прояву лідерства, і тим самим досягнення успіху. Але успіх – це не миттєва подія, а результат безперервної праці. Щоб цілі працювали, вони мають бути доволі гнучкими, постійно оновлюватись згідно контексту середовища і не викликати звикання. Для цього я завжди рекомендую своїм клієнтам підв’язувати цілі під стратегію безперервного розвитку (особистого чи організаційного), а сам розвиток поступово перетворювати у нову звичку. Оскільки розвиток – не природній процес, його потрібно самостійно ініціювати і постійно тримати дисципліну. Якщо розвиток не направлений на досягнення конкретних результатів, то важко виміряти просування вперед за цілями. Але маючи справу з системами, розраховуйте на те, що ефект проявиться із затримкою – не чекайте, що результати змін проявляться миттєво. Зміна/незміна цілей на основі отриманих результатів є класним індикатором розвитку. Також важливо врахувати той момент, що цілі завжди дрейфуюють, якщо стандарти встановлюються за минулими досягненнями, а не у відповідності з сьогоденням і баченням майбутнього. Тому звички, які найважче викорінити – це ті звички, які давали непогані результати колись протягом певного часу. Уникнути самовільного дрейфу цілей можна шляхом встановлення таких стандартів за межами системи. Ну, і не варто забувати, що досягнення поставлених цілей заздалегідь визначене кращими стартовими можливостями. Тому удачу (зустріч підготовки з можливістю) слід напрацьовувати регулярно, бо стикаються між собою тільки ті, які ходять одною дорогою, а цінність людини навпроти визначається цілями, які вона переслідує.

Нинішні проблеми – результати вчорашніх рішень, а вчорашні рішення – результати притаманної нам парадигми мислення. Системний підхід відкидає ідею, що можна оцінити поведінку людини/компанії/держави, не знаючи системи, до якої вона належить. Тому Сократівського «Заговори, щоб я тебе побачив» вже недостатньо (надто поверхнево), щоб поставити точний «діагноз». Потрібно копати в глиб – в умови зростання і вплив оточення, в ідентичність, в парадигму мислення. В контексті глобальних подій і їх акторів, які ми зараз маємо можливість спостерігати, добре відоме і старе «мисли глобально, дій локально» варто було б розширити в розумінні до «мисли глобально і дій локально як елемент глобальної системи з усіма похідними наслідками і відповідальністю»: функціонування будь-якого елементу в системі повинно оцінюватися в категоріях його внеску в цілі всієї системи, а не по його індивідуальній ефективності/прибутку чи якомусь іншому порівняльному критерію. Тому потрібна нова парадигма мислення – як варіант, мислення системами! Поступовий рух людства до парадигм мислення другого порядку згідно спіральної динаміки трансформуватиме стару (локальну) ідентичність і сприятиме появі оновленої (глобальної). Сьогоднішні «кризи» – це «ідеальний шторм» для всіх цих процесів, і чудова нагода синхронізувати глобальність в діях з глобальністю в мисленні. Переконаний, що мислення системами за таких умов робить стратегію win-win можливою!

Лише 2-3% проблем організацій пов’язані з виконавцями – в інших випадках небажані події зумовлені структурою системи. Досить часто в своїй професійній практиці стикаюся з ситуацією, коли корінь багатьох проблем в організації менеджмент і власник бачать в людях (яких вони самі і набрали). Але результати етапу дослідження та діагностики організації клієнта дуже рідко ці гіпотези підтверджують. Проблема виявляється значно глибше – в структурі. Я переконаний, що ніхто не приходить в організацію з наміром напартачити (якщо це не зроблено свідомо) – люди приходять для самореалізації, в гіршому випадку виключно за грошима. Але в багатьох випадках саме структура системи може не дозволяти робити роботу добре. Проблема ще і в тому, що традиційне мислення лінійне, а системне циклічне. І коли типовий керівник оцінює дії і результати типового підлеглого, то зосереджує свою увагу виключно на ньому (вплив дій виконавця на систему), і зовсім не враховує зворотного (вплив системи на дії виконавця). Тому системний підхід і відкидає ідею, що можна оцінити поведінку людини, не знаючи системи, в якій вона діє. Кадри дійсно вирішують все, але мова про правильні кадри у системах з правильною структурою. Тому хоч-не хоч, але результати в першу чергу залежать від структури системи, а не старань людей. Щоб змінити ситуацію і покращити результати, потрібно зрозуміти структуру системи і змінити її. Якщо структура розроблена погано, люди будуть робити помилки, навіть маючи найкращі наміри.